Een collega zei laatst tegen me: jij bent toch tegen functioneringsgesprekken? Ik heb eerder een blog gepost waarin ik duidelijk maak dat er in een organisatie continue een open dialoog mogelijk moet zijn. Het verschil zit in de frequentie. In het vanzelfsprekende. In de ruimte die je neemt om iets uit te spreken wat eigenlijk al in de lucht hangt.

Want als waardering normaal is, hoeven mensen niet meer te raden. En als feedback gewoonte wordt, wordt leren vanzelf veiliger.

Dus ja: voer dat jaarlijkse gesprek. Maar laat het geen verrassing zijn. Laat het de samenvatting zijn van een heel jaar waarin het gesprek al gaande was.

Zijn opmerking deed me denken aan een interview met Dr. Kilian Wawoe (assistent professor Human Resource Management aan de Vrije Universiteit). In dit interview legt hij uit waarom het een misverstand is dat geld het belangrijkste middel is om mensen te belonen en motiveren. Wil je betere prestaties, grotere motivatie en medewerkerstevredenheid en eerlijkheid in je team? Dan is het beoordelingsgesprek niet de beste weg, aldus Wawoe. Wawoe komt met een alternatief: coachgesprekken.

Klinkt natuurlijk prachtig. En als ik lees waar Wawoe werkzaam is geweest dan zie ik dat er ook voldoende middelen en tijd beschikbaar zijn om hierop te investeren.

Toch zijn er nog genoeg kleine en grote organisaties die met een beoordelingscyclus werken. Soms 1 keer per jaar, soms 4 keer. In veel verschillende soorten en vormen.

Moeten die dit nu ineens laten vallen? Moeten managers allemaal coaches worden?

Ik denk dat we dan te hard van stapel lopen. Iemand is niet “zomaar” een coach.

Hoe vaak gebeurt het niet dat iemand mensen onder zijn of haar hoede krijgt omdat men de business goed kent, ervaringsjaren heeft opgebouwd of een specifiek vak goed beheerst? Door deze kwaliteiten is een manager niet ineens een coach.

Wawoe wil graag dat we met elkaar praten wanneer dit zinvol is, en dan dus een coach gesprek. Voor deze gesprekken is een cultuurverandering nodig, de feedbackcultuur, zoals Wawoe deze noemt. Een cultuurverandering doe je niet op een achternamiddag.

Hoe realistisch is het voor managers die de zorg dragen voor de business, in organisaties waar een constante is ontstaan in werkdruk, om ruimte in te plannen voor een gesprek “wanneer dit zinvol is”?

Het is juist fijn als er in bedrijven een bestaande cyclus is. Dan weet iedereen er is een bepaald moment ingepland waarop we tijd vrij maken voor het gesprek.

Natuurlijk zou het mooi zijn als iedere manager zijn of haar mensen kan coachen in hun werk.

Als hij of zij door middel van de juiste vragen te stellen het vuurtje kan aanwakkeren waardoor iemand plezier heeft in zijn werk en zichzelf wil ontwikkelen.

Nu rigoureus afscheid nemen van beoordelings- en functioneringsgesprekken zonder dat er een waardige borging is dat er gesprekken plaats vinden tussen werkgevers en werknemers lijkt me een slecht plan. Juist het ritme van deze gesprekken kan houvast bieden.

Natuurlijk ga ik mee met Wawoe dat men in zo’n gesprek meer mag focussen op werknemer zelf. Waar wil hij of zij heen, wat heeft hij of zij nodig en wat kan de manager doen om dit te faciliteren.

Ik zie te vaak organisaties stoeien met de juiste vorm voor “het gesprek”. Het lijkt me belangrijk om de regelmaat hierin niet ineens overboord te gooien, ookal is het één keer per jaar, ik ben al blij dat het niet 0 is.

Laten we gewoon – stap voor stap – kijken hoe we deze gesprekken steeds waardevoller kunnen maken. Een wijs man zei ooit tegen me: “Laten we in het oude nog kijken wat we bruikbaar vinden, voordat we alles zomaar overboord gooien.”